管理：你是個有“江湖感”的人嗎
管理：你是個有“江湖感”的人嗎 |
| 導讀：本文主要探討江湖感之於CEO的重要性，有江湖感的人與員工溝通更為有效直接。同時呢，江湖感應包含三個要素：要有一個流傳的故事要有在一幫追隨的兄弟要有一撥出色的對手 CEO一定要有江湖感。青山大俠經常語出驚人，這是大俠的最新語錄，而且並非戲言。 做CEO並不難，難的是做一個有成就的CEO。假如你曾經是一位技術專傢，或者營銷明星，抑或是資本運作高手，你與朋友合夥成立瞭一傢公司，公司做大瞭，你自然也就成瞭大公司的CEO。 身為CEO，你理應成為公司的精神領袖和團隊核心；可是，如果你還是脫不掉技術專傢的書卷氣、營銷天才的雪中飛、資本推手的空手道，你可能就是一個缺少江湖感的CEO。 按照我對青山大俠的粗淺理解，江湖感似乎與現在時興的領導力比較接近。有江湖感的CEO能從專才蛻變成通才，從做事轉移到做人，能從自己幹變成別人幹，甚至是從聰明轉而為糊塗。 我理解，江湖感至少應該包含這麼三個要素： 1. 要有一個流傳的故事。 所謂江湖，總是有故事在流傳，而且越傳奇越好，如果不是挽大廈於將傾，至少也是英雄救美。張瑞敏挽救瀕臨倒閉的街道小廠就足夠傳奇，宗慶後的創業故事也算是有趣。 宗慶後創業時已經四十開外瞭，沒有特殊的關系和技能，隻能為校辦企業當推銷員。自己拉三輪車送書本，賣冰棍，一根冰棍4分錢，隻能賺上幾厘錢。這份親歷親為讓宗慶後以及娃哈哈始終零距離地貼近消費者，於是才有瞭對兒童心理的洞察以及傳遍大江南北的喝瞭娃哈哈，吃飯就是香，既然抓住瞭孩子的心，也就抓住瞭傢長的錢口袋。如果你覺得這個不夠流行，不妨看看柳傳志的故事。 在一個夜黑風高的晚上，柳傳志借著二鍋頭的酒勁，向同仁們宣佈瞭一個非常大膽的目標：將來要把聯想做成一個銷售額200萬的大公司。沒錯，是200萬，不是200億，是人民幣，沒說是美元。如果當時柳傳志發誓說，咱們要搞到200億美元，而且要弄到美帝國主義的老巢紐約去，我肯定他們當時一定是把全北京的二鍋頭都喝光瞭。所以，江湖上的故事可以傳奇，但是不能太離奇。 創業的故事總是比較精彩，但也不是唯一可為的故事。15年前郭士納就任CEO推動IBM戰略轉型時，就有一個故事流傳的很快而且很遠。在一次高管例會上，郭士納說，他的腦子不是為瞭看PPT而長的，他要求所有人關掉電腦，每個人拿出肚子裡的幹貨，直接觸及問題的本質。你可以想見這個故事所形成的沖擊波。 你能想象出一位沒有一個傳奇故事的成功CEO嗎？很難。不過，要成為一個有江湖感的CEO，難的還在後面。 2. 要有一幫追隨的兄弟。 套用德魯克關於領導力的觀點，衡量一個領導者的唯一標準是看他的追隨者數量，同樣衡量一個江湖老大的最重要標志，是看他有多少兄弟，而且是鐵桿兄弟。 有朋友會質疑說，做企業不能拉幫結派，那是落伍的做法，在西方的企業中，稱兄道弟的情況很少見，工作就是工作，同事和兄弟是兩碼事，不能混為一談。此話固然有理，但是如果你願意聽聽稻盛和夫的話，你或許會稍微改變一些自己的觀點。 稻盛和夫認為，老板與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通，沒有溝通就沒有信任，也就沒有關鍵時刻的賣命。於是，他就經常在下班後與員工一起喝酒，喝得暈暈乎乎的時候，老板與員工的邊界就模糊瞭，有些話也就可以敞開來講瞭。這種非正式的溝通幫助他解決瞭許多正式的難題。 除瞭稻盛和夫式的溝通，CEO還要有洞察人性的本事，用人所長，則天下無不可用之人；用人所短，則天下無可用之人。此外，還得有長遠的眼光、廣闊的胸懷以及鋼鐵的意志等等美好品質，才值得兄弟們為你賣命。這說起來話長，我也說不明白，就此打住。 總之，在今天的競爭環境中，基本上要求CEO是一個完人，這要求不現實卻又很實際。 有一位銷售經理說，我們距離CEO就像地球到星星，這輩子都無法接近。作為CEO，如果你覺得公司執行力不強，就是因為高層不團結、中層不努力、基層不聽話，那我要說一句不好聽的話，這並不意味著他們都是笨蛋，笨蛋隻有一個，大傢都知道是誰，你或許也知道。 |
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